Cinco preguntas para Estuardo Ortiz, CEO JetSMART

1)     Desde su perspectiva, ¿cuál ha sido el factor del éxito de JetSMART en Chile, Argentina y Perú?

La clave es simple: costes. Somos una Ultra-Low-Cost-Carrier (ULCC), por ello todo el diseño y desarrollo de JetSMART está enfocado en maximizar la eficiencia y tener los costes más bajos del mercado. Esto ha generado lo que nosotros denominamos el factor JetSMART. Los precios bajaron cerca del 50 porciento, lo que estimuló el mercado permitiendo a la gente que antes no podía viajar, o lo hacía poco, comenzará a hacerlo con mayor frecuencia. Trajimos el modelo de tarifas one-way, una tarifa SMART con la que solo pagas lo que usas. Pronto, los competidores siguieron el ejemplo y hoy ya son 12 millones de pasajeros los que han volado SMART. El factor JetSMART ha sido un elemento clave en la transformación de la industria, que ha roto también paradigmas, como la necesidad de tener bases de operación en las principales ciudades, proporciona conectividad directa entre ciudades secundarias —las rutas SMART—, sin pasar por Santiago, Buenos Aires o Lima.  Hoy ofrecemos más de 70 rutas en siete países, y la mayoría conectadas con vuelos directos, que ahorran tiempo y dinero a nuestros clientes.

Hemos logrado implementar el modelo ULCC con calidad, volando en un Airbus A320 nuevo, seguro, confiable y puntual, por pocos pesos, como se evidencia de los premios recibidos como la mejor aerolínea low cost de Sudamérica y la tercera en el ranking de SKYTRAX World Airline Awards, el premio a calidad de servicio ProCalidad en Chile y el sello a la más alta confiabilidad de Latinoamérica. Nuestra flota Airbus es parte esencial de la receta del éxito de JetSMART.

Aún tenemos mucho que hacer, pero creo que en estos cinco años de operaciones hemos cambiado la forma de volar, algo positivo para la industria, para la sociedad y para los sudamericanos, que han pasado de viajar 30 horas en bus a solo una hora y media en avión y a precios más bajos. Todo esto gracias al gran equipo de Rockstars en JetSMART.

2)     A pocos años de comenzar operaciones y en medio de ambiciosos planes de expansión, comenzó la crisis de Covid-19. ¿Cómo lograron salir adelante y seguir creciendo?

Estábamos aún empezando y llegando a la escala mínima eficiente cuando a finales de 2019, el estallido social en Chile aparcó parte de la flota y, posteriormente la pandemia del COVID-19 se encargó de dejarnos a todos en tierra.  Acabábamos de finalizar la compra de Norwegian Air Argentina, cuando el gobierno suspendió la aviación durante más de ocho meses.

Así que la mayoría de nuestra historia se escribe en un marco de crisis. Pero nunca debemos desaprovechar una buena crisis. Así que cambiamos rápidamente de estrategia, alineamos al equipo en lo que llamamos SMART Workcells, obtuvimos la certificación de carga e implementamos un modelo operativo de coste y complejidad; mejoramos todos los canales de distribución, vuelos chárter, el catálogo de productos auxiliares, renegociamos contratos y redujimos el CASK; y, por supuesto, mantuvimos un equipo bien enfocado. Sin duda, ha sido, y sigue siendo, un desafío enorme que como equipo hemos sabido enfrentar con éxito. Implementamos rutas y mercados nuevos, como Medellín o Montevideo, y en medio de la pandemia obtuvimos un nuevo AOC en Perú para así poder aprovechar la recuperación de mercados domésticos y tener una plataforma de crecimiento.

Frente a la adversidad, la incertidumbre y la volatilidad, solo puedes cambiar tu actitud. Y la nuestra fue siempre ver la oportunidad, y no el problema. De ver que nuestras ventas se desplomaron un 90 por ciento a tener a tu equipo centrado en la oportunidad, lo cambia todo.

Y llegamos a finales de 2021 como habíamos planeado, con una aerolínea más competitiva y con mejores resultados, con una elevada utilización de flota y listos para retomar el crecimiento a finales de 2022.

Además, contamos con el respaldo de Indigo Partners, que con sus seis aerolíneas en el resto del mundo nos dio el respaldo necesario para mantener siempre presente nuestros objetivos de medio y largo plazo, además de poder compartir información de lo que estaba ocurriendo en otras regiones del mundo.

3)     ¿Qué representa para JetSMART la llegada del nuevo A321neo?

Soy un fan del A321neo y lo vamos a empezar a operar. Es el avión del futuro para nosotros.

Recibir el primer A321neo de nuestra flota marca el comienzo de una nueva era para JetSMART. Es el avión más sostenible y eficiente de la región, lo que nos permite tener costes más bajos que la competencia y, por ende, ofrecer tarifas más económicas a nuestros clientes para que puedan seguir volando de forma cómoda, segura y a precios ultra bajos.

Sin duda, contar con esta aeronave nos allanará el camino hacia nuestra meta de 100 aviones y 100 millones de pasajeros transportados en 2028, y posicionarnos como la ULCC líder en Sudamérica.

4)     JetSMART muestra constantemente su estrategia de sostenibilidad. ¿Cuáles son los pilares más importantes de esta estrategia para la compañía?

Esperamos que nuestra flota de Airbus A320, y A321 nos permita reducir nuestras emisiones en más de un 30 por ciento antes del final de la década. Hemos conseguido reducir nuestra huella acústica un 50 por ciento, y un ahorro de combustible de un 20 por ciento. Además, cuando incorporemos el A321XLR, podremos reducir el consumo de combustible hasta un 30 por ciento, lo que nos permitirá desempeñar un papel clave en la descarbonización del sector. Sin embargo, esto no es suficiente.  El reto de alcanzar las emisiones cero está asumido, pero debemos buscar y aplicar nuevas soluciones para alcanzar el cero neto en 2050.

En febrero de 2021, operamos un vuelo con biocombustible desde Toulouse (Francia), así como recientemente desde Hamburgo con el A321neo.  El uso de Combustible de Aviación Sostenible (SAF, por sus siglas en inglés) se presenta como la solución más viable para reducir de forma sustancial las emisiones. Gracias a su producción con energía limpia y sin emisiones, SAF es hoy la tecnología que ofrece mayores oportunidades a corto plazo. Sin embargo, es necesario un proyecto público-privado para aumentar la producción de estos combustibles a nivel regional y mundial, con una producción a escala que reduzca costes y tenga capacidad para atender la demanda.

Adicionalmente estamos reciclando todos los residuos de nuestras operaciones en Argentina, y pronto comenzaremos en Chile. También hemos implantado los procesos de cabina sin papel, ayudando a la conservación y generando operaciones más eficientes y seguras, a lo que podemos añadir la retirada de los menús en papel, sustituyendolos por un código QR descargable en el móvil.

En la misma línea, estamos utilizando butacas más ligeras recubiertas con los remanentes de piel de la industria del cuero. Estos asientos son un 48 por ciento más ligeros, lo que contribuye al ahorro de combustible, y dan a estos restos de piel una vida útil.

Pero la sostenibilidad forma parte de nosotros en todas sus dimensiones. Por ejemplo, en el área social, participamos activamente en programas de inclusión laboral para promover el acceso de las mujeres a la empresa, no sólo en las áreas operativas sino en cualquier otra, colaborando muy estrechamente con los programas del Ministerio de la Mujer y la Igualdad de Género. Estamos orgullosos de beneficiarnos de una fuerza laboral 50-50 entre mujeres y hombres.

5)     ¿Aún tienen el objetivo de servir 100 millones de pasajeros para el 2028? y ¿cuál es su estrategia para lograr este objetivo?

Esa es nuestra visión, unida al objetivo de conseguir una flota de 100 Airbus A320 y A321.

La estrategia es simple, seguir el modelo ULCC para estimular el mercado con precios ultra bajos.

En Sudamérica, con cerca de 500 millones de habitantes, hay muy poca presencia aún de operadores ULCC. Al menos la mitad de la población nunca ha viajado en avión. En 2019, hubo 268 millones de viajes en toda la región, es decir, menos de 0,6 viajes per cápita, en comparación con EE.UU. o Europa, donde ese número es de tres a cuatro viajes per cápita. Así que existe un gran potencial para que el mercado pueda duplicarse, pero debemos mejorar la conectividad y a precios más accesibles.

No obstante, existen algunos factores clave, como la necesidad de reducir las tasas de los viajes internacionales, ampliar las infraestructuras aeroportuarias y liberar los mercados en línea con el cielo abierto, con menos restricciones regulatorias. Tenemos que seguir el ejemplo de Europa, donde los operadores tienen acceso a mercados con independencia de su AOC, se contratan pilotos de otras nacionalidades y existen programas de incentivos al crecimiento.